一、引言：

　　TPM管理咨詢公司概述：在啤酒行業(yè)競爭日益激烈的今天，現(xiàn)代啤酒設備已越來越復雜化和精密化，幾乎全部采用PLC（可編程控制器）自動控制，實行流水線作業(yè)。從原材料輸入到成品酒輸出須經(jīng)過幾十道工序幾千個控制點，中間的任何一個點故障將可能影響幾百噸甚至上千噸酒的各項指標，也可能導致整個工廠停產(chǎn)，造成較大的產(chǎn)量損失和質(zhì)量事故。

　　因此，作為當代較為成功的設備管理模式的典范——TPM（全員生產(chǎn)維護），在許多啤酒企業(yè)已得到越來越廣泛的應用。

　　啤酒企業(yè)TPM推行

　　二、TPM概況：

　　TPM（Total Productive Maintenance）即全員生產(chǎn)維護，是日本在學習美國生產(chǎn)維修（PM）和英國設備綜合管理的基礎上發(fā)展起來的。早期的TPM，主要集中表現(xiàn)在減少設備故障、提高利用率上。如今的TPM朝著全面提高綜合效率轉化。所以，新一代的TPM又稱為全面效益管理（Total Profit Management）.TPM的過程同時也是ISO貫標的過程，是ISO的深化和細化，也就是TQM（全面質(zhì)量管理）?？梢哉f，TPM既是生產(chǎn)能力的維護系統(tǒng)，也是生產(chǎn)秩序和工藝流程的優(yōu)化和管理系統(tǒng)。

　　三、推行TPM的切入點——“設備基礎管理規(guī)范化”

　　TPM不是一個單純的或孤立的“概念”，它貫穿于整個生產(chǎn)管理過程中，它同TQM（全員質(zhì)量管理）JIT（及時化生產(chǎn)）等一起，為完成企業(yè)的最終目標而服務。因此，開展“TPM”必須始終圍繞“環(huán)保、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)”這個主線，緊緊把握“以人為本”的管理思想，注重開展活動的“全員性”，并用系統(tǒng)的觀點，全面地分析存在的問題，以及活動開展的著眼點、步驟、計劃和標準。

　　經(jīng)過了“三大體系”認證的廣大職工已深深地體會到“管理規(guī)范化”的重要性：有了規(guī)范，才能使管理者進行科學策劃，減少不必要的損失；有了規(guī)范，我們的廣大員工才能有“法”可依，我們才有可能建立一個完善的檢查評估體系，真正做到PDCA閉環(huán)管理，最終達到TPM的最終目的----“提高設備的綜合效率”。設備基礎管理規(guī)范化體現(xiàn)在設備的前期管理、現(xiàn)場“5S”、維修及維護、技術改造、備件管理等方面。

　　案例1：設備“動態(tài)點檢”

　　在設備的日常維護過程中，“點檢”的重要性不言而喻。但“點檢”的效果相差很大。在我廠釀造車間自實施設備動態(tài)點檢一年多來，及時查出并處理故障隱患10多起，避免了質(zhì)量缺陷和產(chǎn)量損失。它的具體做法是：按照近幾年的設備維修記錄和設備原始資料制訂點檢規(guī)范，操作人員及維修人員按照各自負責的點檢內(nèi)容和點檢方法進行操作，設備管理人員將記錄結果錄入LOGIHOLD（管理軟件），并持續(xù)改進預防性維修系統(tǒng)。

　　“動態(tài)點檢”與原先點檢的區(qū)別在于：新的點檢方式是在設備運轉過程中，跟隨啤酒釀造工藝流程進行的；同時，LOGIHOLD軟件自動預警點檢項目約束著操作人員及時進行點檢，自動生成的點檢內(nèi)容給出檢查標準及上次檢查發(fā)現(xiàn)的問題，規(guī)范了操作，避免了檢查疏漏，保證了點檢的及時性、準確性和可靠性。

　　案例2：“合理化提案書”的建立

　　企業(yè)內(nèi)部的小改小革和合理化建議確實從很大程度上激發(fā)了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，同時也產(chǎn)生了較大的經(jīng)濟效益。但如果沒有一個提報制度對小改小革、合理化建議加以規(guī)范，就有可能出現(xiàn)適得其反的結果。例如，我廠前些年曾出現(xiàn)過一位職工自行改動管路從而造成質(zhì)量事故的實例。因此，2001年初，我廠釀造車間推出了“合理化提案書”制度，對于合理化建議的提報形成了一個先書面申請，再論證實施，后記錄歸檔的規(guī)范性的文件，起到了較好的效果。

　　另外，設備基礎管理規(guī)范化的重點還包括各類設備臺帳的完善，技術圖紙電子化，整合維修、交接班等記錄，整理線路圖，建立單機臺設備檔案等。

　　四、可操作性——制訂TPM管理制度的基本原則

　　一個企業(yè)的活力，取決于是否有一套利于開展創(chuàng)新活動和充分發(fā)揮員工潛能的制度和良好的文化氛圍。同樣，企業(yè)內(nèi)設備管理制度的完善與否取決于能否激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。因此，TPM管理制度制訂與實施的基本原則就是它的可操作性。

　　案例3：“維修ABC管理法”制度

　　“ABC管理法”在備件管理和物資管理中應用較為廣泛，將其應用于維修管理作為一種新的嘗試在我廠取得了很好的效果。與以往維修方式的區(qū)別在于它分出了任務的輕重緩急，便于維修方根據(jù)《ABC分類通知單》確定工作重點和時間安排，充分顯示了它的可操作性。我廠包裝車間自實行“ABC管理法”后，A類維修工作，即影響設備正常運行的維修工作當日完成率達99％。

　　案例4：“區(qū)域式維修”制度

　　“分田到戶”的道理告訴我們企業(yè)內(nèi)部的維修形式需要“區(qū)域式維修”：讓我們的每一位維修人員都有個人的設備責任區(qū)域，進行日常點、巡檢和設備維護，并以其為中心解決故障隱患，使設備運行狀況與個人獎懲掛鉤，激發(fā)了員工的積極性。以我廠1989年引進的德國SEN公司啤酒包裝生產(chǎn)線為例：2002年故障率為0.31％，設備效率為63.7％；2003年1～8月份，設備故障率為0.30％，設備效率為68.96％。從近年來設備效率的提升和故障率的降低可以看出實施“區(qū)域式維修”制度的效果。

　　“可操作性”還表現(xiàn)在其它一些具體設備管理制度的制訂和實施上：“簡單制勝”是當今管理領域最常用的方法，“周報”、“月報”、“看板式管理”在很多現(xiàn)代化管理企業(yè)都在使用，原因就是它能以一個很簡單的方式表明設備管理狀況。對于目前仍存在的復雜的流程及作業(yè)程序，應盡量簡化，只要可操作性強，能達到我們的目標即可。

　　五、組織好PM小組活動——TPM的管理要點

　　在生產(chǎn)第一線建立PM小組，按生產(chǎn)組織編組。由生產(chǎn)班組班長兼任組長，車間技術員協(xié)助，生產(chǎn)中的骨干擔任組員。PM小組每周一次例會，主要活動內(nèi)容有：

　　1)根據(jù)上級的PM方針，制定小組的工作目標；

　　2)針對生產(chǎn)中影響生產(chǎn)六大損失、瓶頸因素，找出原因，制訂對策，加以解決；

　　3)開展“5S”活動；

　　4)填寫點檢記錄，根據(jù)所得數(shù)據(jù)分析設備的實際技術狀況；

　　5)組織教育培訓，提高成員技能；

　　6)檢查小組目標完成情況，進行成果評價。

　　通過實施TPM活動以來，設備運行效率得到顯著提升，通過釀造車間2001年和2002年的數(shù)據(jù)對比可以說明：

　　2001～2002年青島啤酒廠釀造車間設備運行數(shù)據(jù)

　　項目2001年2002年提高或降低

　　設備運行時間（小時）278837315334↑13%

　　故障次數(shù)（次）10335↓68

　　故障時間（小時）215.540.6↓82

　　平均故障間隔MTBF（小時）2786.29038.1↑224.4%

　　故障平均修復時間MTTR（H/次）2.091.16↓43.5%

　　設備利用率93%113%↑22%

　　設備完好率98.5%99.3%↑0.7%

　　六、適時培訓，提高個人和團隊績效

　　學習型組織及其互動共享的學習系統(tǒng)，是企業(yè)應對變化、創(chuàng)造未來的唯一持久的競爭優(yōu)勢。“走出去，請進來，內(nèi)部勞模談經(jīng)驗體會”不失為一種有效的學習培訓方式；另外，還可以做一些多種形式的“特色”培訓。

　　案例5：“針對性培訓”

　　2002年2月份，釀造車間針對新錐罐自動降溫不理想問題，車間制冷員對每一操作人員作了一對一的技術培訓；4月份，針對4#糖化自控閥門故障影響做酒工藝問題，區(qū)域維修負責人對此工序4個代班長進行了應急處理措施講解，取得了良好效果；2003年初，包裝車間針對QC活動中分析方法欠缺的問題請專家進行了統(tǒng)計技術培訓等。針對性培訓的最大優(yōu)勢是在短時間內(nèi)起到立竿見影的效果。

　　還有，“相互性培訓”，即利用每個人都有自己的強項特點，組成由技術員、區(qū)域維修負責人、生產(chǎn)班長為主的設備隱患大排查小組，對于各工序的重要控制點做逐一檢查，明確易發(fā)故障點、備品備件情況，并重新確定預檢修時間，一方面完善了預防性維修系統(tǒng)，另一方面使每一位相關責任人對目前的設備狀況都有了更深層的了解等等。通過適時培訓，提高了員工的個人績效，同時促進了團隊目標的實現(xiàn)。

　　七、推行TPM容易步入的幾個誤區(qū)

　　1、生搬硬套，教條主義；

　　2、虎頭蛇尾，流于形式；

　　3、過分依靠計算機軟件的作用；

　　4、把TPM單純化，局限化。

　　總之，任何事物的成功都有其特定的土壤，不是照搬就能采用的。推行TPM也分為若干階段，不同階段有不同的標準和要求。大目標看著離我們很遠，但把它分解成小目標，一個一個攀升，就能達到成功的頂點。